誕生于1994年的海底撈，憑借豐富的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是火鍋行業(yè)中當(dāng)仁不讓的標(biāo)志性品牌，在餐飲場景中風(fēng)生水起。

近些年來，海底撈早已不再滿足于運(yùn)作火鍋連鎖門店，而是在這一基礎(chǔ)上入局多個(gè)細(xì)分品類，尤其以調(diào)味品、自熱食品、飲品為主，此外還推出了糖果、粉劑等細(xì)分產(chǎn)品。對(duì)海底撈來說，盡管餐廳經(jīng)營收入仍是目前營收的最主要來源，但其它業(yè)務(wù)板塊的增長速度也不可小覷。

調(diào)味品業(yè)務(wù)比重攀升

得益于生活節(jié)奏的加快和懶人經(jīng)濟(jì)的崛起，復(fù)合調(diào)味料品類迅速崛起，目前正處于市場的導(dǎo)入期 。有數(shù)據(jù)顯示，復(fù)合調(diào)味料未來將有1000億的規(guī)模前景，以15%的復(fù)合增長率持續(xù)攀升。

這一品類特征鮮明成都簡陽空分技校：擁有超高餐調(diào)比和超低滲透率，細(xì)分領(lǐng)域繁多但玩家分散，雖然進(jìn)入壁壘較高，但品牌渠道護(hù)城河同樣高。在此背景下，以海底撈為代表的火鍋龍頭因具備較大整合空間而受益明顯。

早在很多年以前，海底撈便已經(jīng)開始在自有火鍋底料、火鍋蘸料的基礎(chǔ)上，推出包裝化的調(diào)味品，除了在火鍋連鎖門店中出售，以供前來就餐的顧客購買外，也進(jìn)駐各地商超系統(tǒng)，打通零售C端。2018年7月，從海底撈分拆出來的頤海國際在港交所完成上市，其主要業(yè)務(wù)便是火鍋底料、火鍋蘸料、雞精和中式復(fù)合調(diào)味品的研發(fā)和銷售，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了海底撈旗下復(fù)合調(diào)味料的延伸化和快消化。

截至目前，海底撈在復(fù)合調(diào)味料領(lǐng)域共有76款產(chǎn)品，僅僅2018年便新增了18款新品，迭代能力高，創(chuàng)新力度強(qiáng)。而根據(jù)2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海底撈調(diào)味品及食材銷售業(yè)務(wù)營收約1.54億元，同比增長超過4倍，在海底撈所占的業(yè)務(wù)板塊中的比重日漸提升。

深耕方便自熱食品市場

懶人經(jīng)濟(jì)的崛起不僅讓復(fù)合調(diào)味料實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式擴(kuò)容，也直接帶火了方便自熱食品。從自熱米飯到方便火鍋，海底撈穩(wěn)扎穩(wěn)打，亮點(diǎn)頗多。

其實(shí)，早在20世紀(jì)初，自熱米飯便已經(jīng)在中國大地上生根發(fā)芽，為乘火車或自駕出行的旅人們提供簡單便捷的食物，但口感不佳和價(jià)格昂貴制約了其更深層次的發(fā)展，也是亟待解決和平衡的短板。

2019年7月，海底撈入局自熱米飯市場，推出咖喱風(fēng)味牛肉飯、臘味雙拼煲仔飯、紅燒風(fēng)味牛肉飯三款產(chǎn)品，這一系列產(chǎn)品同樣出自海底撈旗下的頤海國際，企業(yè)自從2017年起便逐步了解到自加熱的技術(shù)，并開始在民用產(chǎn)品上進(jìn)行應(yīng)用。目前，在海底撈的天貓旗艦店里，臘味雙拼煲仔飯的售價(jià)為29.9元，其他兩個(gè)口味均在33.9元，價(jià)格仍然偏于高端但銷量有所增長。

除了自熱米飯外，方便火鍋更是海底撈的拿手戲。2016年方便火鍋迅速崛起，數(shù)十家專業(yè)品牌接連涌現(xiàn)，構(gòu)筑起千億級(jí)的市場容量，不斷釋放消費(fèi)活力，以海底撈為代表的火鍋餐飲專業(yè)品牌是其中最為主流的參與者，占據(jù)了一半以上的份額。

2017年5月，海底撈正式推出了自熱火鍋產(chǎn)品，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，從目前市場表現(xiàn)看，自熱火鍋產(chǎn)品很好滿足了消費(fèi)者隨時(shí)隨地吃火鍋的需求，取得較好的效益。而對(duì)于頤海國際來說也拓展了產(chǎn)品線，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了從調(diào)味料到速食品類的多元化延伸。

聚焦“火鍋伴飲”切入飲品市場

其實(shí)，無論是復(fù)合調(diào)味料還是自熱食品，多是在海底撈的門店基礎(chǔ)上進(jìn)行的產(chǎn)品延伸，在食材和產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了高度重合。除此之外，海底撈也開始在飲料市場上頻頻試水。

隨著餐飲業(yè)尤其是火鍋產(chǎn)業(yè)的興盛，火鍋產(chǎn)業(yè)鏈也衍生出了新的消費(fèi)商機(jī)，“火鍋伴飲”便應(yīng)運(yùn)而生。早年間，海底撈曾推出過一款自有品牌的海底撈啤酒，并提出了“好火鍋要配好啤酒”的口號(hào)，聚焦于親朋相聚的場景需求，正式開啟了海底撈對(duì)“火鍋伴飲”領(lǐng)域的入局和深耕。

2018年7月，海底撈正式切入乳酸菌飲料市場，推出了一款“鮮小菌”新品，定位為“火鍋伴飲”，售價(jià)為7.9元/瓶（235ml）。據(jù)悉，“鮮小菌”擁有全程冷鏈運(yùn)輸、富含獨(dú)特活性菌、口感有助于緩解辣感三大賣點(diǎn)，在海底撈北京門店首發(fā)，并陸續(xù)登陸北京、天津、石家莊、保定、唐山、廊坊、秦皇島等區(qū)域門店，保質(zhì)期可達(dá)21天。

這款乳酸菌飲料憑借清淡口感和助消化功能，和火鍋場景深度契合，一經(jīng)推出便成為了業(yè)內(nèi)經(jīng)典的火鍋伴飲產(chǎn)品。

在“鮮小菌”成功試水之后，2019年6月，海底撈又推出了一款活菌型乳酸菌飲料新品，為330ml規(guī)格，目前共有原味和草莓兩種口味，采用纖長的瓶裝，包裝風(fēng)格簡約，具有鮮明辨識(shí)度。

此外，在包裝上，還鮮明印有“海底撈”的品牌名和“沖淡辣感”的功能標(biāo)簽，足見這是一款定位于“火鍋伴飲”的飲料產(chǎn)品。目前，這款產(chǎn)品已經(jīng)上市，其身影已出現(xiàn)在海底撈的各大門店中。

不難看出，這幾年來海底撈在飲料行業(yè)的深耕，緊密抓住了“餐+飲”的趨勢，在進(jìn)行特色定制化的基礎(chǔ)上也契合了品牌調(diào)性，讓二者形成“伴侶模式”從而相輔相成，更大程度地挖掘出“海底撈”品牌和火鍋場景的消費(fèi)潛力。

而除了復(fù)合調(diào)味料、自熱食品、飲品三大板塊外，海底撈還推出了鮮小菌家族壓片糖果以及鮮小菌家族粉劑（固體飲料），為其在快消領(lǐng)域的多元化發(fā)展注入了新的力量。

截至2018年底，海底撈門店已經(jīng)在中國大陸的109個(gè)城市開設(shè)430家門店，并在香港、臺(tái)灣及海外地區(qū)（含新加坡、韓國、日本、美國、加拿大）設(shè)有36家門店。

2019年一季度，海底撈國內(nèi)門店數(shù)凈增加近100家至530家左右，與去年同期開店速度相比明顯加快，上市之后，預(yù)計(jì)海底撈未來三年每年可以新增門店200家。門店數(shù)量的增長，將在很大程度上為海底撈旗下的快消產(chǎn)品提供優(yōu)質(zhì)的銷售平臺(tái)，助推其在快消領(lǐng)域的進(jìn)一步深耕。

此外，2019年，海底撈旗下的頤海國際也將重點(diǎn)關(guān)注辣椒醬細(xì)分品類，并依托于自熱火鍋產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)海外市場的發(fā)力。目前，餐飲板塊仍然對(duì)海底撈有著絕對(duì)的利潤貢獻(xiàn)率，不過其在快消食品領(lǐng)域的一系列布局，將持續(xù)助推“海底撈”品牌的年輕化和多元化，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)勢能的裂變增長。

海底撈餐飲股份有限公司董事長 張勇

從四張桌子的小店，發(fā)展成全球中式餐飲市場份額第一。

一天5次翻臺(tái)率，年服務(wù)客戶1.6億人次，會(huì)員人數(shù)4000萬。

全國430家，全球466家店，均直營。預(yù)計(jì)2020年達(dá)到900家門店

1971年出生的張勇，已年近知天命。從23歲開始創(chuàng)業(yè)，他已經(jīng)走過了25年。

這25年，他從青澀稚嫩的青年，成長為一位中國餐飲界的梟雄，一位上市公司董事長。

2018年9月，創(chuàng)立24年的海底撈在香港上市，股票代碼：06862

一、發(fā)誓用雙手改變命運(yùn)

張勇出生在譽(yù)有“天府雄州”的四川簡陽，這里位于四川盆地西部、龍泉山東麓。20歲之前的張勇，身上沒有一絲勵(lì)志富豪的痕跡。學(xué)習(xí)上他成績極差，屬全年級(jí)末位，工作中成都簡陽空分技校；遲到、早退、曠工。

讓父母唯一欣慰的是，張勇雖然不算個(gè)聽話的孩子，但他從不惹事，不給家里添麻煩。

家中一共六口人，父親在鎮(zhèn)上國營拖拉機(jī)廠當(dāng)廚師，母親是一名小學(xué)教師，張勇是家中長子，下面有兩個(gè)弟弟，家里還有一位年邁的奶奶，全家與五戶人家共住在一家大雜院。隔壁的鄰居是整個(gè)小院最富裕的家庭，男主人在縣城一家國營事業(yè)單位做經(jīng)理。

物質(zhì)極度缺乏，貧窮的生活狀況，讓張勇自小銘記在心。

他暗自發(fā)誓要用雙手去改變命運(yùn)，依靠勤奮去創(chuàng)造夢想，這是張勇人生中一直信奉的價(jià)值理念。

張勇很愛讀書，各種言情、武俠小說、尼采、孟德斯鳩、泰戈?duì)柕任鞣秸軐W(xué)家的書籍如數(shù)家珍，甚至還看完了《仲夏夜之夢》《亨利四世》這樣的書。80年代受改革開放影響，報(bào)紙上經(jīng)?？堑淖杂芍髁x思想浪潮文章成了張勇每天的必修課。

喜愛閱讀、博覽群書讓他逐漸成為伙伴中的領(lǐng)頭人物。即便長大后他也總說：從小時(shí)候開始，別人總是會(huì)聽我的。

初中畢業(yè)后，張勇沒能升入高中，進(jìn)入簡陽（空分技校）一所可以分配工作的學(xué)校，學(xué)習(xí)電焊技術(shù)。

在這，他認(rèn)識(shí)了后來一起創(chuàng)立海底撈的同學(xué)施永宏。

張勇并不喜歡電焊。學(xué)習(xí)期間，他把學(xué)校發(fā)的各種專業(yè)資料送給同學(xué)。自己除了讀課外書和看報(bào)，只剩逃課了。

18歲畢業(yè)后張勇被分配到父親所在的國營拖拉機(jī)廠，做一名電焊工。

由于在學(xué)校沒有用心學(xué)技術(shù)，他對(duì)電焊知識(shí)一點(diǎn)都不了解，整天游手好閑，成了廠里一名整日無所事事，不務(wù)正業(yè)的青年。

沒有讀成名校，對(duì)張勇而言，也許不是件壞事。

二、從撲克機(jī)到小辣椒

1990年在拖拉機(jī)廠荒廢2年時(shí)間的張勇有了做生意的想法，他開始尋找各種機(jī)會(huì)，觀察周圍的一切事情。

第一次創(chuàng)業(yè)：他拿出2年存的2000元錢，東拼西湊借夠5000元到成都買撲克游戲機(jī)，準(zhǔn)備放在簡陽大干一番?？上е型究蛙嚿媳或_走1200元買了個(gè)假金表，第一次創(chuàng)業(yè)以失敗告終，他又開始琢磨其它的生意。

第二次創(chuàng)業(yè)：張勇盯上了倒油。在那個(gè)改革開放的年代，十億人民九億倒，還有一億在尋找。萬科的董事長王石正是靠著倒賣玉米賺到第一桶金。張勇并不知道，倒油這門買賣，是需要有關(guān)系的。

當(dāng)時(shí)石油在中國是一種稀缺資源，如果能把一些公家駕駛員手里的油買到手，再轉(zhuǎn)手賣給私人司機(jī)，就能賺一筆。

張勇跑到成都到簡陽的公路上，拿著一塊薄木板，一面寫上收油，一面寫上賣油。蹲了兩天時(shí)間，一無所獲。除了一輛解放牌汽車打開過窗戶，年輕司機(jī)朝張勇臉上吐了口吐沫，沒等張勇反應(yīng)過來，一腳油門走了。

張勇冷靜下來，決心放棄這種“投機(jī)取巧”的賺錢想法，踏踏實(shí)實(shí)找個(gè)行當(dāng)干。

他想起之前在成都當(dāng)?shù)厝硕己芟矚g吃的一種小火鍋，這東西當(dāng)時(shí)在簡陽很少見。

第三次創(chuàng)業(yè)：那年22歲，張勇正兒八經(jīng)的在簡陽開了一家串串小火鍋店，取名小辣椒。

面積20平方，每月租金180元，90年代串串火鍋在簡陽還是個(gè)新鮮玩意，開業(yè)之后生意還算不錯(cuò)，半年時(shí)間張勇靠著2毛錢一串的小火鍋，凈賺了一萬多，這期間，他認(rèn)識(shí)了日后的妻子舒萍。

舒萍是對(duì)面美發(fā)店的員工，平日愛吃火鍋的她經(jīng)常來，一來二去，兩人互生愛慕。

當(dāng)感情沖出暗涌，浮出水面后，舒萍占據(jù)了張勇的全部精力，初戀的瘋狂讓張勇把剛起步的小辣椒關(guān)掉，過了一把“愛美人不愛江山”的癮。

半年時(shí)間，倆人熱戀的新鮮感逐漸消退，火鍋店掙的錢也花光了，長期不到單位上班，張勇早被拖拉機(jī)廠開除，父母對(duì)他的臉色越來越難看。

那時(shí)期他覺得除了舒萍以外，自己好像一無所有。迫于生存，又不想打工，骨子里愛折騰的張勇決定重操舊業(yè)——開火鍋店。

三、創(chuàng)立海底撈

下定決心后，身無分文的張勇找到女友舒萍；技校同學(xué)施永宏；施永宏女友李海燕。滿懷信心的對(duì)大家說：我想開一家火鍋店，愿意跟著我干的，把手中的所有錢都拿出來。

由于之前張勇經(jīng)營串串店還算成功，大家對(duì)他很信任，這次創(chuàng)業(yè)張勇一分錢沒出，其它3個(gè)人湊了8000元，四個(gè)人各占四分之一的股份。

海底撈名稱由來

最開始張勇取名“大三元”，他之前去北京看到一個(gè)名叫大三元的酒店，酒店門庭若市，外觀相當(dāng)上檔次，讓他印象深刻。其它三位股東覺得名字不合適，不像個(gè)餐飲店。

正巧舒萍在旁邊打麻將胡了，最后一張是自己摸到，并且胡牌，在麻將術(shù)語中稱為“海底撈”，張勇猛地一拍手說：好，咱的火鍋店名字就叫海底撈。

1994年3月，第一家海底撈火鍋在簡陽開業(yè)，雖然只有四張桌子。

剛開業(yè)時(shí)，張勇不會(huì)炒料，他買來一堆書。經(jīng)常是左手拿書，右手炒料，這樣炒出來的火鍋料味道自然不會(huì)很好。

營業(yè)幾天后，店里才迎來了開業(yè)的第一批客人，傻了眼的幾個(gè)人愣了幾秒才反應(yīng)過來。對(duì)于第一撥客人，四個(gè)人可謂熱情似火，關(guān)懷備至——在客人吃完的時(shí)候，張勇吩咐舒萍給客人贈(zèng)送一盤點(diǎn)心；結(jié)賬時(shí)，張勇主動(dòng)給客人優(yōu)惠了10元錢。

幾位客人走時(shí)都一致評(píng)價(jià)：味道真不錯(cuò)成都簡陽空分技校！

張勇很納悶，邊學(xué)邊炒的火鍋料，評(píng)價(jià)怎么會(huì)這么高成都簡陽空分技校？他品嘗客人剩下的火鍋。湯一入口，味道太苦，難以下咽。中藥放多了，這時(shí)候他明白了，顧客是被他們熱情的服務(wù)所打動(dòng)，彌補(bǔ)了味道上的不足。

從此之后，張勇深信一個(gè)道理：實(shí)力大小固然是關(guān)鍵，但卻不是最重要的，最重要的是服務(wù)。

張勇開始制定征服顧客的法寶：服務(wù)必須要好，態(tài)度必須要好，速度必須要快。顧客有不滿意的地方，賠禮道歉一定要誠懇。

張勇發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)確實(shí)能給自己帶來不少回頭客，這讓他服務(wù)更加賣力了。

他開始主動(dòng)幫客人拎包、帶孩子、甚至于擦鞋……

總之，無論客人有什么需求，只要能辦到的，他從來不會(huì)說一個(gè)“不”字，總是盡量一一滿足，并爭取做得更好。

張勇創(chuàng)建的招牌式接待動(dòng)作今天在所有海底撈門前仍然可以見到：右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請(qǐng)狀。

經(jīng)營一段時(shí)間的海底撈，生意勉強(qiáng)。大家平時(shí)有活就干，沒活了一起聊天喝茶搓麻將，合伙人施永宏負(fù)責(zé)日常收銀和采購，大家每月會(huì)對(duì)一次賬，不過不是靠賬目清單，全靠良心。

看著極度忠誠卻散漫的團(tuán)隊(duì)，張勇覺得不是長久之計(jì)，他決定找三位合伙人商議下，自己來擔(dān)任店面經(jīng)理，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)大家、規(guī)范各項(xiàng)流程制度。

除了女友不同意被張勇訓(xùn)哭跑出去之外，其它兩位都不吱聲選擇默認(rèn)。畢竟平時(shí)店里大小事也都是張勇說了算，這一次，奠定了張勇在海底撈的發(fā)言權(quán)地位。

在張勇領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈的四人小團(tuán)隊(duì)相當(dāng)努力。

尤其是大管家施永宏，他通常是凌晨2點(diǎn)鐘起床，跟蹤給海底撈供應(yīng)鴨血的小商販，看他們進(jìn)的貨新鮮與否。為檢驗(yàn)商販的話是否真實(shí)可信，他總是把手伸到鴨肚子里面，試一試鴨子的體溫。

幾年光景，小店憑借新鮮美味的原料和體貼入微的服務(wù)，在簡陽已經(jīng)小有名氣。店鋪也掙了些錢，在張勇提議堅(jiān)持下，幾個(gè)人同意擴(kuò)大店面，租下整個(gè)一層樓，把經(jīng)營幾年掙的錢全部投入到店鋪擴(kuò)大上。

在裝修上，張勇選擇裝修成當(dāng)時(shí)簡陽餐飲業(yè)中最氣派、最好的，甚至不惜在餐廳安裝價(jià)格昂貴的空調(diào)。

那個(gè)年代，很多餐廳、家庭都還沒有空調(diào)。

重裝之后，為海底撈帶來了不少“大”客戶，很多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常來吃飯，這為張勇打下了人脈基礎(chǔ)，結(jié)識(shí)了不少“有頭有臉”的朋友。

當(dāng)時(shí)的海底撈，靠著品質(zhì)與服務(wù)，在簡陽城上到市長，下到皮鞋匠，可以說是沒有一個(gè)不知道的。

四、走出簡陽

隨著店鋪、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，海底撈的經(jīng)營管理水平也邁上新臺(tái)階、日后的海底撈唯一副總楊小麗，也是此時(shí)加入的海底撈做服務(wù)員。

此時(shí)的張勇，心思已經(jīng)跳出簡陽這個(gè)小縣城，開始計(jì)劃著第二家分店。

1999年4月，位于西安市雁塔區(qū)大雁塔北廣場的西安首家店正式營業(yè)。

之所以第二站選擇西安，除了西安飲食多元化適合火鍋發(fā)展之外，更重要的是有人愿意與海底撈合作開店。

張勇將培養(yǎng)幾年的得力助手楊小麗派往西安。

幾個(gè)月時(shí)間，西安店不僅沒有達(dá)成預(yù)期營收目標(biāo)，反而持續(xù)虧損。險(xiǎn)些把這幾年掙的老本虧空，三位合伙人逐漸對(duì)張勇失去耐心，他們指責(zé)張勇；

不應(yīng)該去人生地不熟的西安開店”、“張勇心太高，野心太大”、“張勇不愿聽取意見，獨(dú)斷專行”等等。

被派往西安的楊小麗也向張勇提出辭職。

理由是：西安的合作伙伴對(duì)經(jīng)營中的一分一毫都斤斤計(jì)較，海底撈的特色服務(wù)在西安也沒有實(shí)行下去，她位低言輕，做事處處被束縛。

他很理解大家現(xiàn)在的心情，沒有急于做出回應(yīng)。

張勇開始總結(jié)海底撈西安失敗的教訓(xùn)，他發(fā)現(xiàn)最大的問題在管理上。張勇決定；讓西安合伙人撤資，并委以楊小麗重任，重新樹立起海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。決心將海底撈從西安市場重新?lián)破稹?/p>

在張勇指引下，楊小麗在西安帶領(lǐng)員工發(fā)揮出了超乎尋常的真誠、熱情和耐心，免費(fèi)向顧客提供大量“特色服務(wù)”。

用餐前后：提供圍裙、眼鏡布、裝手機(jī)的透明膠袋、頭繩、送點(diǎn)心、水果、菜肴等。

用餐中：做到服務(wù)在顧客開口之前，不僅主動(dòng)加茶添水，及時(shí)清理桌面。像血旺、豆腐這類菜，還會(huì)單獨(dú)遞上蘸料。

洗手間只要有人用過，都會(huì)清潔一遍，洗手臺(tái)放置洗手液、洗發(fā)水、紙巾、發(fā)膠等。過生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預(yù)訂，服務(wù)好到“變態(tài)”。

總之，小到洗手池旁有專人擠洗手液，遞紙巾。大到帶孩子可謂無微不至。

今天，這種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)海底撈所有門店仍然可見。

有網(wǎng)友曾調(diào)侃：海底撈就差喂我吃飯了！

這種經(jīng)營方式與理念，不到兩個(gè)月時(shí)間，通過口碑傳播，讓海底撈生意很是紅火，即使節(jié)假日即便排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)，顧客也是樂此不疲的等候。

因?yàn)槌撕玫姆?wù)之外，在海底撈的排隊(duì)等候區(qū)，不僅有舒適的座椅、各種免費(fèi)飲料、零食、點(diǎn)心、還為顧客提供美甲、擦鞋等當(dāng)時(shí)其它火鍋店沒有的服務(wù)。

2003年受非典影響，到店就餐顧客極少。海底撈決定推出火鍋外賣服務(wù)，為了送餐方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐換成電磁爐，第一天送餐后，第二天上門取回設(shè)備。

此事被《焦點(diǎn)訪談》欄目作為“非典”期間餐飲行業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

這讓海底撈賺足了眼球，當(dāng)時(shí)西安沒有不知道的。非典過后，門口每天排成長隊(duì)，日接待量已是之前的數(shù)倍。

五、海底撈“遵義會(huì)議”

2004年海底撈在簡陽、西安、鄭州共布局6家店，張勇有了進(jìn)軍北京的想法。他召集其余三位股東商議。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，北京當(dāng)時(shí)至少有4000多家火鍋店。

這幾千家店中，除了我國本土的北京涮羊肉、內(nèi)蒙古肥羊、港式海鮮、廣東打邊爐、重慶四川麻辣、貴州酸魚、串串火鍋等，還有韓國、日本、印度、泰國的異國火鍋。

可謂千家爭鳴，千花共放。

進(jìn)軍北京的提議受到施永宏在內(nèi)三位合伙人的一致反對(duì)。

大家認(rèn)為北京那地火鍋太多了，競爭激烈不用說，關(guān)鍵那寸土寸金的地，光前期租場地裝修都是一大筆開銷，更別說人員工資和運(yùn)營開支成本，想在北京做成功，比登天還難，怎么算都沒戲。

他們決不同意張勇拿著大筆的錢到北京瞎搞。

張勇認(rèn)為，正是因北京大、北京寸土寸金、北京的火鍋行業(yè)競爭激烈，海底撈才更應(yīng)該到“大?！敝腥ビ斡荆抢锊拍軝z驗(yàn)和提高海底撈的經(jīng)營水平。

越是競爭激烈，越是有商機(jī)，發(fā)展空間越大。他把其中道理反復(fù)講給三位合伙人，但無論他怎么講，三個(gè)人跟商量好一樣，仍然一致反對(duì)。

張勇把能用的方法都用了，三個(gè)人這次鐵了心不同意，張勇是鐵了心要在北京開店。

他深切的感受到家族式企業(yè)的弊端，他認(rèn)為自己的決定沒有錯(cuò)，他要拼一次。如果要把海底撈做成全國性的知名品牌，就必須打破這種家族企業(yè)模式。

張勇決定拆散三人組，將自己的太太舒萍和施永宏太太李海燕辭退，孤身一人的施永宏出于無奈，只得同意張勇的意見。這次調(diào)整為日后張勇開疆拓土清除了內(nèi)部“攔路虎”。

2007年施永宏提前退休是以后的事了。

7月，北京首家店（大慧寺店）營業(yè)，地址位于北京市海淀區(qū)大慧寺路2號(hào)。

最初海底撈像所有前來北京發(fā)展的新火鍋店一樣，根本沒有引起消費(fèi)者的注意，畢竟北京每天都有倒閉和開業(yè)的，大家早已習(xí)慣。幾個(gè)月時(shí)間，憑借變態(tài)的服務(wù)海底撈成了‘吃貨’和同行們關(guān)注的焦點(diǎn)，大家都來偷師學(xué)藝，一探究竟。

甚至不乏中央電視臺(tái)和北京各大媒體對(duì)海底撈進(jìn)行采訪報(bào)道，當(dāng)時(shí)新興的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，排在北京火鍋前三名的就有海底撈。

六、產(chǎn)業(yè)鏈布局

既縱深發(fā)展也橫向拓展。長線思維，在大家拼口味、拼門店數(shù)量時(shí)，海底撈選擇另辟蹊徑。

一邊在縱深上完善服務(wù)，一邊暗渡陳倉開始橫向拓展——布局整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈。

和同期其它品牌相比，海底撈發(fā)展速度并不快，由于經(jīng)營理念不同，海底撈采取直營連鎖的重資產(chǎn)模式，這種模式導(dǎo)致前期擴(kuò)張速度較慢。

當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全國，主打“不蘸料火鍋”的小肥羊，1999年在內(nèi)蒙古包頭起家，采用加盟連鎖模式，2004年，巔峰時(shí)期小肥羊全國門店有721家，營收排全國餐飲第二，名副其實(shí)的本土火鍋龍頭地位。

而張勇則選擇穩(wěn)步擴(kuò)張門店，悄無聲息投資整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，做到供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、物流配送、裝修、甚至后來的監(jiān)控、收銀點(diǎn)餐系統(tǒng)等。并在2011年把每一環(huán)節(jié)都成立公司獨(dú)立運(yùn)作，完全對(duì)外開放。不僅為海底撈餐廳提供服務(wù)，也向其它餐廳提供食材、底料供應(yīng)等所有服務(wù)。成了一個(gè)中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價(jià)權(quán)。

(圖片來源：蛋解創(chuàng)業(yè)整理)

海底撈火鍋底料公司頤海國際，早于海底撈餐廳在2016年就已經(jīng)港股上市。

海底撈不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根與整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)，從田間收購到餐桌，涉及整個(gè)環(huán)節(jié)。

七、三維打擊

很多人以為海底撈的核心競爭力是服務(wù)，對(duì)于餐飲行業(yè)，只有服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。讓客戶復(fù)購的第一位因素永遠(yuǎn)是口味和品質(zhì)。

在這方面海底撈的供應(yīng)鏈幾乎做到了極致，布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證口味和菜品質(zhì)量的基礎(chǔ)上。利用規(guī)模效應(yīng)、降低原材料采購成本，是海底撈核心競爭力的第一維度。

排在口味和品質(zhì)之后的是服務(wù)，但海底撈服務(wù)的底層邏輯絕不僅僅是服務(wù)員的培訓(xùn)，而是一套完整的管理與人才激勵(lì)機(jī)制，海底撈建立了人才培養(yǎng)中心——海底撈大學(xué)。為門店儲(chǔ)備干部，員工需要脫產(chǎn)培訓(xùn)，主要學(xué)習(xí)制度制定和實(shí)操案例。

海底撈對(duì)基層員工有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。

海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權(quán)，甚至連服務(wù)員都可以自己決定對(duì)消費(fèi)者免單。這樣分工能夠調(diào)動(dòng)門店的積極性，更好地為顧客服務(wù)。而海底撈的人才管理和激勵(lì)機(jī)制大致為以下幾點(diǎn)：

1、只做直營，保證門店質(zhì)量、服務(wù)可控；

2、抱團(tuán)小組，相同區(qū)域的幾家門店組成抱團(tuán)小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內(nèi)資源共享，減少門店競爭帶來內(nèi)耗，提高管理效率；

3、員工“計(jì)件工資”，工資和工作量、服務(wù)顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤；

4、師徒制，師傅所在門店為小組組長，各門店的績效與小組內(nèi)其他門店掛鉤。對(duì)徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長，都會(huì)影響師傅的績效。店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，凈利潤9.7%的店來算，按選項(xiàng)A的薪酬制度，店長一個(gè)月薪酬達(dá)到1.3萬。如果按選項(xiàng)B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會(huì)積極發(fā)展徒弟。

海底撈信奉“雙手改變命運(yùn)”，對(duì)于店長薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀。

從店員升級(jí)為店長的平均年限為4年，海底撈員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平的38.4%。海底撈一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場10%，春節(jié)期間還將門店?duì)I業(yè)額的50%分給員工。

以高人工成本支撐的人力資源管理體系是海底撈核心競爭力的第二個(gè)維度。

海底撈核心競爭力的第三個(gè)維度就是低租金，比麥當(dāng)勞、星巴克還低。餐飲行業(yè)一般單店的房租成本占比在20%以上，頭部連鎖品牌在10%-15%之間，海底撈做到4%，這與海底撈的場地議價(jià)能力、營收能力、和每天長達(dá)22小時(shí)的經(jīng)營時(shí)間都有關(guān)系。

概括起來——低食材成本+低租金+高人工=海底撈核心競爭力。

根據(jù)海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，為降低人工成本，2018年已經(jīng)有41家不同自動(dòng)化級(jí)別的智慧餐廳。

機(jī)器臂配菜

2018年海底撈全年接待人次1.6億，總營收169.69億元，增長59.5%。員工數(shù)69056人，支出50.163億元，成本占經(jīng)營比29.6%，除去董事薪酬6030萬，支出49.6億，人均7.2萬，一個(gè)月6000元，這其中包含給滿足條件的員工父母發(fā)放工資，根據(jù)員工等級(jí)不同月300/500/800元不等。

業(yè)內(nèi)其它火鍋店在員工成本支出為15%-20%。按同樣面積1000平為例，其它火鍋店員工人數(shù)在50-100左右，海底撈同樣面積的門店員工人數(shù)在100-150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就將近50萬，宿舍有專人負(fù)責(zé)洗衣，如果是夫妻員工配備標(biāo)間。

智慧餐廳使用機(jī)器人后廚配菜、出菜、傳菜將使門店總?cè)藛T至少縮減20%，一個(gè)機(jī)器人月成本平攤只需要3000元左右，價(jià)格只有人工的一半。按傳統(tǒng)門店100-150人，使用機(jī)器人改造能減少30人左右，去除機(jī)器人年平攤費(fèi)用，不算員工食宿一年每個(gè)店節(jié)省工資108萬。

八、經(jīng)營狀況

海底撈2018年財(cái)報(bào)顯示，目前海底撈有466家直營門店，430家境內(nèi)餐廳遍布107個(gè)城市，36家境外餐廳位于美國、新加坡、韓國、日本等地。預(yù)計(jì)2020年門店數(shù)量將超過900家。

門店擴(kuò)張從一二線城市轉(zhuǎn)向二三四線城市，2018年二三四線城市新增門店135家，占全年新增門店比例的67.5%。

2015-2018年海底撈同店?duì)I收增速從14.1%下降至6.3%，2018年同比去年下降55.7%，受競爭加劇，海底撈也開始把新開店鋪面積做小，根據(jù)官網(wǎng)資料顯示，最新招商鋪面積已由之前的400-2500平方調(diào)整至800-1500平方。

海底撈營業(yè)時(shí)間為09:00-次日07:00，每天翻臺(tái)率為5次，如果按照大多數(shù)火鍋店?duì)I業(yè)時(shí)間每天12小時(shí)計(jì)算，不涉及其它因素的情況下，海底撈每天翻臺(tái)率在2.5次。

九、下半場競賽

火鍋是中國餐飲份額最大、品類最細(xì)分的市場。

前5名品牌市場占有率僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，海底撈是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分別為0.3%和0.2%。

在餐飲行業(yè)要做到供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，就需要自建上游供應(yīng)鏈，這需要長期正向的現(xiàn)金流、和對(duì)資本的運(yùn)作能力，反之只依靠單店盈利很難做到高資金周轉(zhuǎn)率和高資金杠桿。

海底撈的策略在于公司涉足火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，嚴(yán)格控制食材的品質(zhì)和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；通過建立完善的培訓(xùn)管理體系，給顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

這“兩架馬車”從十多年前火鍋行業(yè)競爭不激烈，各項(xiàng)成本都還比較低時(shí)就建立起來了，如今海底撈獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)也成了公司核心的競爭壁壘。

在當(dāng)前激烈競爭和餐飲行業(yè)三高（食材、房租、人員）的情況下，火鍋行業(yè)已經(jīng)從增量發(fā)展為存量市場，復(fù)制海底撈的模式，要忍受長期虧損，不談戰(zhàn)略層面，從財(cái)務(wù)角度看風(fēng)險(xiǎn)極大。

來源：好妞妞食品招商網(wǎng) Bloomberg 蛋解創(chuàng)業(yè) 餐飲創(chuàng)業(yè)圈 搜狐

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